善用赏罚二柄

奖罚权是组织领导权力的集中体现，但很多领导对下属的奖罚过于任性、随意，造成奖罚失去应有的效果，失效的赏罚具体表现在哪些方面？解析如下。

在赏罚尺度方面。对于下属的立功行为，一些领导认为给予的奖励应越多越好，认为受重赏的下属会加倍感恩，对于下属的过错行为，认为对他的惩罚应越重越好，认为严惩才是厚爱，或认为“宁错杀一千不可漏一人”。其实这是不懂权力规律的肤浅认知，奖励越多，受奖人的兴奋度，阈值就会大幅提升，以后再行奖励时，若不能拿出更多奖励就难以得到良好的激励效果，还会因奖励变少，反会让受奖人心生怨恨。罚亦同理，当重罚有过失的第一人能起良好震慑效果，因与之大幅提升后，后若对其他人犯错后处罚的力度减轻后，那获得的震慑效果就会差很多，会让犯错人对处罚不以为然，达不到引导惩戒的示范效应。

在拖延赏罚方面。掌握正确的赏罚时机很重要，下属做对事或做错事的当下就要立即实施赏罚才能获得良效果。拖延奖励让受奖人不能及时得到做对事后及时奖励的愉悦，进而在漫长的等待过程中就会心生怨气，拖延惩罚会让过错人认为这是领导故意秋后算账，是打击报复、没事找事，认为受罚很冤枉，人内心就会忿忿不平。

三是“大捷不赏”，当整个团队的人和很多人都作出了功劳及贡献时，再行奖励就是错误的做法，因为奖励的目是鼓励先进、激发斗志、调动积极性，引导大众争当做这种事的行为模范，不是为了奖励而奖励，而是起引导及正确示范作用，奖励也就失去意义。

“大败不诛”同理，当整体迷失或很多人都发生过错时就要采取“法不责众”。因为惩罚是给予他人警示、处分及否定性评价，旨在控制人的不良思想行为，让人能分清是非善恶，避免人再去做出类似的不良行为。

综上，优秀的赏罚管理就是奖励及鼓励突出表现，处罚及制止明显过错。起引导、示范、教化人心的作用。领导者只要善用赏罚权就能让管理变得卓有成效。

作为领导，要如何正确奖励和批评下属呢？通常，领导对做出成绩，做对事的下属欲行奖励时，要遵循赏罚原则，要深谙下属心理，如受奖人第一次接受奖励时，内心会很激动，第二次就会习以为常，觉得很正常、很普通，第三次就会习惯成自然，认为理所当然，天经地义。

“故一为赏，再为常，三为固然”。第一次奖励对人的心理刺激最佳，能起到的示范作用最好。第二次，大家都知道结果，也就不会觉得稀奇，认为稀松平常。第三次就认为是必然，理所应当。如公司员工每年都会获得年终奖，老板发奖的本意是为了鼓励优秀职员来年能再接再厉的作出贡献，但成惯例后，大家会认为这是必然环节，和工作的好坏关系不大，就会消极怠工，不发反会激发质疑，激化矛盾。

“其小行之则俗也，久之则礼义”，“故无使下当，上必行之，然后移”。

举例，路人每天在必经之路上都会施舍路边流浪汉一元钱，一段时间后，路人就把钱减少为五毛，流浪汉不高兴，路人说，“我有了孩子，要节省开支”，流浪汉生气的说，“你怎可拿我的钱去养你的孩子”？这是人性，他人习惯获得的事一旦发生改变就会引起他的不满，哪怕这些本就不应是他所得。奖励行为最忌讳成为习惯，更不能成为约定俗成的规矩。所以，对一定要奖励的人或事，要不断变换奖励方法，要变着花样，用五花八门的办法去做，才不会让下属形成思维习惯，认为受奖天经地义。“斗米养恩，升米养仇”也是同样的原理。

奖励的最佳效果是通过不确定性来刺激大家的欲望，而西方倡导的管理是明文确定的奖励，是对做事的鼓励，中式管理是对人性的操控，两者能取长补短的运用到实际管理中才能发挥最大的效果。

面对下属犯错，领导既要批评又要照顾面子，还不能挫伤下属工作积极性，怎么办？

一是表达理解。凡被批评的下属内心都会有抵触和自我辩护的欲望，这是人性。领导要主动为下属找到开脱的理由，以降低他的心理压力。可从外界因素、当时事态、身处的场合、他人的态度，对内可从对方性格、动机、能力方面介入等。如言辞称，“你性格直率，那种情况下冲动一些是人之常情、你能力很强，但对未来危害的评估能力还不够，所以才造成这样预料不到的后果等。

二是指出危害。对事不对人，就事论事是错误观念，因为理由不足以服人，因为每件事的形成都由多方因素促成，个人犯错都有客观原因，很难理清是非。这样不利于下属提高认识高度，下属今后还易犯类似错误。所以，在指出危害时，要提高到战略层面去分析，能提高受批评人的认知水平，这样的批评才能达到目的，让被批评的下属感觉领导是真心在帮助自己弥补短板而非打击和惩罚。

三是提出希望。要把批评下属和培养下属的意境结合，让犯错下属得到价值提升。根据犯错下属具体情况，提出具体改进方法和方向，同时表达相信对方和期望对方的愿望，要展示尊重，言辞不涉及人格才是好的方式。

“奖小诛大”是遵循人性的管理

奖罚是管理者的权限，有一种管理叫“奖小诛大”。“奖小”即处理小人物及小进步，小成就。“诛大”即处理大人物及处理大错误。现将“奖小诛大”的管理内涵解析如下。

一是发现最基层的下属取得小的进步或成绩就要公开进行奖励，鼓励他们继续发扬这种有利于组织的好行为，让他们内心感觉到受重视和关心，有归属感，进而激发他们的进取心，让奖励发挥出最大效用，管理者如果仅奖励上层，上层的激励阈值一般都很高，奖励太多自己不划算，奖励小了反会让上层心生怨气，况且这样微小的奖励也带动不了上层的积极性。伟人就曾采取“奖小”，一大批最基层人员就展示出来，如雷锋、苏区邮递员。

二是惩处首恶，处理大错人。管理不能只抓小事不放，因为这种错谁都会犯，人人都会失去安全感，都会认为上级刻薄、无情。而处理的人多还会危及组织的稳定，所以，管理者对待最基层人员犯的小错时就要装聋作哑，要深知法不责众的道理。三国的董卓被灭后，司徒王允就没赦免牵涉的人，从而就导致郭汜等人的反攻，最后逼迫王允自杀。

一是赵武灵王施行改革——“胡服骑射”，即让本国人都穿胡人的衣着，就为骑马打仗更便利，赵王做通了亲叔叔的思想工作，让身为高层的亲叔叔穿胡人服饰上朝，作示范后，所有人就都跟着换上了胡人的着装。所以，搞定大人物，以大人物为展示，让低层人被震慑而跟随。在抓典型方面，特别是坏典型方面，选越位高权重的人获得的效果越好。战国时期的孙子训练宫女时，就曾杀掉大王的宠妃，极大震慑一群娇宠的后宫权贵，进而使军纪严明，这就是抓典型，树立示范效应，“诛大”的成功案例。