深析组织空降的一把手干部

上级部门为何要外部调任或空降下级部门一把手而不从原组织内部提拔？解析如下。

一是避免组织内部上下级之间形成对立的竞争关系，如果内部提拔下级组织的一把手成为惯例，而一把手的空缺又不会是常态，那在规则上就变相鼓励组织内部有资格竞争上位的认人去设法搞掉现任组织一把手，而谋求自己上位。所以，大多重要岗位的一把手都是空降式的调任，即使下级搞掉上级，大概率也是为人作嫁。

二是避免组织内人员之间出现拉帮结派，结党营私的情况。内部提拔一把手的规则会让原组织内人际关系广，善交际的人如鱼得水，他们上位后就能靠多数人的支持而大行“顺我者昌逆我者亡”的小圈子文化，会让人缘差，不会站队，不善逢迎的老实人受排挤，难有立锥之地，这也变相鼓励山头主义，站队文化。所以，高层为避免大权旁落才会任用外来人员，而这样在新组织内没有根基的人才会更听从上级的指令，才会和原有组织势力形成制衡，那高层的权力也就可以在制度设计上获得最大程度的安全。但从这点上看，和任命人缘不佳的人上位后难以管控组织，进而还继续需要高层的支持，让高层权力获得更大腾挪空间是一样的原理。

三是避免出现管理上“亲疏远近”的问题。原有组织的人上位，上位者都会有自己喜欢和厌恶的，关系亲近和疏远的人。如面对关系好的人，黑下脸严格管理就会尴尬，让人觉得不近人情。反过来，关系好的人也会倚仗和一把手的亲近关系搞特殊，耍特权，混乱组织的等级秩序，让一把手失去威望，进而造成极难管理的后果。

而和上位者关系差的群体，他们会恐惧被报复打击，认为一把手只会玩小圈子，任人唯亲，自己如何努力干都不会有好前程，之后就会消极怠工的混日子，就容易导致组织的管理混乱，效率低下。

总结，外部调任一把手的用人办法具备双刃性，一边能避免组织内人员结党，铁板一块，一边能保证高层意志的贯彻执行，能提升组织效率，进化组织风气。还有让外行干部上位去领导原组织的内行人员，让调任干部去和专业干部形成互相的制衡局面，既保证权力控制，又保证专业技术的稳定。所以，组织内，很多普通人看来匪夷所思的事，往往都是权谋术操纵的结果。

一般，空降干部无非这几种类型。一是资源型。很多组织会引进资源型干部，因为资源型空降干部能带来权力、客户、资金，有助于组织发展。当空降干部资源枯竭、被利用价值消失后，那他在该组织的使命也就会随之结束。资源型干部只有不断增加、掌控筹码或将自身筹码运用到极致，重新让组织最高领导意识到他的新价值，才能获得延长掌控组织的机会。

二是辅佐型。高层根据下级组织内管理层能力不足的现状，就会引进辅佐型空降干部来弥补原有管理层的相应能力，进而希望他能带领组织扭转乾坤，当组织变强大或步入正轨后，辅佐型空降干部的使命也就随之结束了。

三是黑手型。引进黑手型空降干部就是来替最高领导完成组织的隐晦、黑暗任务。成立时间久远的组织，其内部利益关系往往错综复杂，人员效率低下。如存在任人唯亲的裙带关系和派系林立的山头主义，这就会让管理层投鼠忌器，不敢放开手脚去搞管理。这时最高层就会借外人的手，采取铁腕手段来清除组织的恶疾，在不直接伤害既得利益派，元老派情感的同时解决问题。而黑手型空降干部铁腕治军，完成清理组织内部利益的使命过程中就会得罪很多人，就会因被群起而攻之，最高层领导平衡众怒而离开，进而结束自己的使命。

历史上，空降管理者得善终的人很少，诸葛亮就是为数不多的人之一。早期刘备三顾茅庐引进他，就为看重他的背景、资源及才华。接着，诸葛亮替刘备铁腕治军，制衡了关羽等既得利益派，元老派人员，最后，诸葛亮助刘备管理益州，弥补了刘备管理智慧方面的不足。，空降干部只有做到这三点才能真正长久的留下来，不过之后也会因能力太强，势力太大，转变为权臣身份后遭高层猜忌。

如何做合格的副职

在组织内，副职与正职是天然的对手，彼此的矛盾很难调和，对于副职的使用，正职都会采用既用且防的原则，通常，如正职发脾气敲打副职，副职就不能表现出不满和愤懑，不能有任何对抗情绪，而要展示诚恳接受批评，能理解正职心情的姿态。副职的职位很特殊，对上要服务好正职，对下又不能和下属关系太过密切，否则就会有结党之嫌，会让正职认为副职想架空他，存猜忌心的正职就会找理由打压副职并来测试组织内，谁会站出来替副职求情，以此来求证下面人是否有结党的事实。

一般而言，正职大多谋略水平都不会差，副职聪明的做法是要学会隐藏自身聪慧而低调行事，因为越能干的副职越会引发正职的焦虑，进而就越会被正职出手制衡。正职拥有组织天然的绝对权力，是组织的绝对核心，副职要围绕正职的意志开展工作，这是组织伦理的必然规则，如何才能做好副职呢？有几点要求。

一是不争。要甘当配角、不出风头、不居头功，决断由正出，这样才不会被正职猜忌、排斥。

二是不推。很多副职认为自己在正职前没有任何话语权，索性就不做决策，于是事无巨细都向上汇报或等指示，把所有工作都往上推，这就会让副职认为，这是副手推卸责任的做法。本身副职就分管了很多具体工作，但涉及权力及新情况方面的信息必须向正职汇报，而日常事务及有既定先例的工作就可以自行决策。

三是不懒。副职要主动替正职分忧解难，出谋划策，解难题。任何回避矛盾和依赖的做法都会被视为消极、对抗。

副职要做到成为正职的助力而不是阻力，方就能赢得信任。