领袖式言行的三要素

领袖式的人都是演说家，他们的语言有三大特点，即“断言、感染力、重复”，详解如下。

一是断言。给出这种言行的人往往会以十分肯定的形式展现。人人都很向往稳定所带来的幸福感，而断言能给人带来稳定性是具备客观基础的。如人在面对某事犹豫不决时就会内心纠结，而人一旦作出了决定或让事情有了结果后，那无论之后事情发展如何，人的内心都会觉得坦然，尤其是人在面对困难的决定时，如果别人能用坚定地态度来替我们出主意、给我们分忧，往往我们就会直接听从他人的建议，当决策后，我们的内心就会产生舒适感和幸福感。惰性和依赖心理是人性的一部分，没人能完全避免，只是个体所展示的程度有差异而已。人追求幸福感是本能，人面临巨大危机时都会期待救世主似的人前来帮自己，而此时领袖似任务出现，人们就不会管眼前的这个人之前做事的出发点如何，会觉得起码对方敢以临危不惧的姿态现身就够了。就这点上看，他们确实与众不同，而惯性思维会让人们认为，他们所能做的事也必然能给大家明确的指引，会给人带来帮助，这就是“断言”式言行给人的感受。“断言”式言行给人不容置疑的感受，这是人类经数百万年进化后形成的基因。铿锵有力的“断言”式言行对人具有神奇的控制力量，而领袖人物就时展现出出这样的特质。

一是感染力。人的逻辑思维能力建立在理性基础之上，理性的智能生物是进化的趋势。情感由情绪发展而来，作为群居属性的人，人的情绪和情感必然具有感染和被他人感染的特性，人们表现出的条件反射大多已演变为无意识的反应。所以，人在喜怒哀乐、爱恨情仇方面的言行就具有不可抑制的感受力，那些具有同频认知价值和富有情怀魅力的语言都很容易让人受触动。这时，人就会自然产生抑制、排斥、置疑反映，因为这些因素阻碍了我们获得与情感一致性的幸福感。

同时，感染力还包含了人价值观吻合度的问题，而具备领袖特征的人显然深谙人们此刻的思想，就会用煽情的语言来触动他人去迎合人们排除恐惧和追求幸福的想法。这使得人的价值追求在领袖特征人那里被感性化的认可，这种产生快乐的诱惑符合人性追求。

所以，领导者为表达出思想与情感的一致性，就常仿照真实情感的表现而进行演讲、气场训练、说话声调、手势、坚定目光等细节进行特殊练习，其目的都是为了能迎合人们追求一致性的感觉。

三是重复。被重复言行影响是人进化后的基因，是人为获取信息进行自证的一种有效方式。人们更愿意相信重复是善意的，起码多数人的重复带有美好愿望，很少有人会无耻的重复着错误观点，因此，不断重复自己的观点能让人把它当作是已被证实的真理而接受。由此，个人魅力不强，才华不出众的人就要懂得选择重复言行的方式来影响他人，让群体承认你的断言，让人能获得稳定、一致的感受。没有比不断重复更简单，更能影响他人的办法了。如“三人成虎”、“众口铄金”、“谎言说千遍就成真理”，这些都是让人产生受影响的重复效应。

总结，“断言、感染力、重复”几大因素是促成“领袖效应”的核心，是人性追求一致性，稳定性的幸福感来源，是人生存中获得安全感及追求幸福的需要。然而，具备独立思考能力的人，他们会理性的对“断言、感染力、重复”式言行进行对质疑和反思，将知识运用于实践才是检验真伪的最好办法，之后得出的论断就会让“领袖法则”失效，所以扮演领袖的人对此种人很厌恶。

所以，无论在面对任何级别的权威时，我们都要抱置疑的态度，一旦停止质疑和反思，所学的知识就会成为我们正确认知的阻碍。

如何平衡权力与制度及组织实施变革的阻力

国外组织讲究规则，讲究制度，凡事都按制度来，但缺乏人情的温度，办事也缺乏灵活性及特殊性。而古代封建统治乃人情社会，往往权大于法，权力任性，虽照顾了人情，却丢失了稳定。管理者如何平衡组织的权力和制度？可采用以下办法。

一是潜规则。在面上制定一整套制度办法，但实际运营却遵循另一套规则，让制度不断被突破成为一纸空文，此暗箱操作的目的就是为规避制度，其实质还是人治。

二是舞弊。此法略高明于暗箱操作，即凡事都按制度办，做任何事都符合制度规定，但私下会采用截然不同的手段。如按制度规定来奖励有功之人，而在之前就会把出成绩的事都交给心腹或指定的人去做。

三是双轨。把权力、人情及制度都固定下来。如在提拔事宜上，笔试环节遵循制度的刚性，该怎样就怎样，但进入到面试环节就可采用变通的主观人情及权力做决定，即在先符合制度基础后，再来固定人情权力。

综上，采用制度规则和人情权利的方法各有利弊，通常要达到平衡，不偏废的管理都要几方面兼顾才能体现睿智的管理。而谋略家在平衡组织各方利益时，有时在需要追求更多利益就要去打破原有权力格局，去做组织革新方面的事宜，谁都知道这样做的阻力非常大，往往要面临这三大阻力。

一是人性都渴求安稳，不喜欢改变。将组织内人员赶出舒适区，尽管变化会给人带来好处，但大家都不会心甘情愿，“利不十不变法,功不十不易器”，除非利益大到足以驱使他。

二是改变面对未知的风险。按部就班做事，谁都能预料到未来会发生的场景，但创新就会走向未知，未知就存在风险，成功和失败都有可能，甚至还会出现比原来更糟的情况，连原有的都失去。如果创新不成功，将队伍带到绝境，领导者就会被群体舆论口诛笔伐，就会丧失对组织的控制权。

三是来自既得利益群体的阻力。因为去做任何让组织利益格局的变化行为都会遭到原有既得利益群体的反对，没人愿意利益受损，没人会主动让出利益，如何安抚既得利益群体才是变革的最大问题。

所以，实施变革太难，所以很多领导者宁愿另立而不想原地作改变，除非别无选择。