论领导者的修养及组织用人的大智慧

一是说一不二的性格。帝王讲究金口玉言，行为要和自己说的话保持一致性。一个管理者可以很冷酷，很霸道，但绝不能言而无信，出尔反尔，一旦失信于他人，大家对你的行为就没有了预期，也就会失去基本的信任，否则别人就会没有安全感。不能给人安全感的领导者就会失去大家的追随。

二是坚强乐观的意志。大多数人没有设定要追求的目标或自己稍遇挫折就退缩，就放弃了目标或经历了挫折后便自我怀疑。想成功的人就要胜不骄，败不馁，无论经历什么挫折都能不屈不挠的坚持下去，乐观的认为自己做人做事的正确性，而不会产生自我怀疑。领导者对目标的执着，能带动更多人的跟随。

三是成就事业的方法。人不仅要有目标，还要有实现目标的方法。所以，眼里只有目标而忘我做事的人才容易取得成功。领导者要加强自己对各种方法的熟悉和了解，熟练使用各种方法，没有正确的方法，目标永远是空中楼阁。

作为领导，需要加强自己的意志，修炼做事的方法及锻造自身的诚信。做到这些你身边就会逐步聚集越多追随的人。

领导者用人往往都是大智慧的选择，单纯讲任人唯亲还是任人唯贤？乱用贤能，平用亲庸？这些都不是完美的方案。没有贤能的人组织就很难有发展，没有亲庸的组织在稳定上就会有隐患。组织在平衡发展和稳定的问题，领导者可采用三种结构的方法调和。

一是上下结构、近贤远亲。上层用贤能的人，毕竟贤能的人能带领一个组织的发展，但只能将他留在组织的上层，不能让他和下面的人形成太大的影响力，也就是在组织的下层应该用自己人，这样后处于组织的上层，忠诚度不高的贤人想拉走下层的群体就难以做到。这样队伍的根基就会稳定，在上贤下亲制约的结构内，能发挥亲贤各自的优势。

二是左右结构、亲贤制衡。制衡一直是很多谋略家善用的手腕，让和珅制约纪晓岚就是乾隆的手法。亲是亲信或亲密的意思，用这种人重在关系和信任而不是能力，古代军队也是有监军的，让贤能的人干活，让亲信之人去监督，这是一个左右制衡的结构。

三是轻重结构、亲贤并用。用亲人监督贤人的组织，总觉得被制约，施展不开，会让贤人不舒服。贤人领导一群亲人的队伍在执行力上也可能存在问题。所以，在稳定和发展的问题上又有了第三种方案，即重要且核心的部门用亲人，非核心的部门用能人。如财务，人事口用亲信之人，而拓展，公关业务上就用贤人，大区经理用亲人、产品开发用能人，军队调度上用亲信、治国的朝臣用能人，从部门的分量轻重结构方面来来考虑都要这样的安排。

以上三种方案，都旨在解决一个组织的稳定和发展问题。秦始皇和曹操的失败都是因为自己的宗室管控力量薄弱后，而后才在组织的稳定方面出现了问题，一旦组织遇到造成局势动的大事件，组织从整体上就会轰然崩溃了。但如果组织都是复杂的裙带关系，才被隐没，这样的组织也就会加速走向消亡。

伟人这样看人才及历代培育继承人的办法

自古以来，用人是技术活，用人的难点在于识人。伟人就提出了六条人才的标准，经典至极。

一是坚决执行党的路线。忠诚于组织、执行有力、精通党的路线。人才每天都要学习组织的纲领，知道组织的发展方向，人才都不知道组织未来的发展情况，这样的组织是缺乏凝聚力和理想的。

人才要忠诚于组织而不是个人，忠诚于个人的人最容易被分化。而忠于组织的人在任何时候做的事都只代表个人的行为。对人建立私恩的行为通常是拉拢人心的前提，所以，要绝对避免任何奖励都源自于上意。

衡量人才的标准，执行是第一位的，没有执行，一切都是虚谈。人才要知道组织从哪里来、去哪里、怎么去及和谁去的问题。

二是服从党的纪律。人才要熟悉在组织的各项纪律，处理问题时严格遵照纪律要求，这是人才的行为规范。一个组织要组织大家来学习组织纪律，这是约束人思想和行为的有限办法。

三是和群众有密切的联系。对人才的要求要来自于群众，服务于群众及和群众有持续的互动，要有能团结所有人的能力。人才的标准是要看人才是否熟悉人性，是否能团结一切能团结的人。

四是有独立的工作能力。胜任工作的能力只排第四位，在任何领导眼里，忠诚、服从和坚决执行才是更重要的方面。

五是积极肯干。人的斗志才是激发个人能力的催化剂。有理想、有斗志、想自我实现的人。有更大理想的驱使会让人收获更大成就。

六是不谋私利。这很难做到，君子爱财取之有道，人性的贪欲不可避免但要克制住。

伟人对于人才的标准，即又红又专，红是第一位，专是第二位。忠诚有能力。专业，肯干和不谋私。

历代领导培育继承人都是系统的工程。古往今来，权力交接时的竞争都会最激烈。皇帝对继承人一般都会采取培养又防备的心态，不培养就怕以后继承人不具备驾驭时局的能力而导致组织涣散，培养好后更怕继承人抢先接班。培养组织继承人的最佳策略是先不给名，然后不断历练他的综合能力，经总结，有三步骤。

一是从下到上，给资历。必须要让继承人有基层的经历，熟悉组织的体系和构建，让其明白中下层群体的基本概况，稳步提升的方式能让继承人从基层逐步到高层的过程中积累到足够的资历，阅历。

二是从左到右，给能力。积累了从下至上的资历后，就要拓展其综合能力，在组织内的各部门内都进行轮岗锻炼，这能全面提升其视野，培养起全局观。古代政界继承人是从军事岗轮换到朝廷岗，从民生岗轮换到司法岗，企业是让接班人从生产岗轮换到营销岗等，从务实到务虚过渡。

三是从内到外，给势力。政界继承人在组织内部竞争中得到历练后就要走出去，代表组织和外围接触。如出访各国，建立国际交往。企业也是让继承人走出去和外部各合作、上下游单位交往，进而获得组织外的更多资源和势力支持，接班人也就能从细节整体战略上对组织进行把握。

政商界一般都按照上述三步来培养继承人。接班人一旦培养起以上能力，即使不给继承人名号，其实他也拥有了组织实际继承人的整体素质，即使眼下还有人在当下管口位置上形成阻碍，但最终也会被这样培养成熟的继承人所替代。

领导者怎样“画饼”

领导者“画饼”能力的高低决定了下属是否能坚定追随的程度。

西方谋略书中有这样的论断。首先领导在向群众倡议的事中，如果让群众感觉到这是有利的且觉得是很勇敢的决定，那就能轻松说服群众接受它。另外，要让一个群众拥有权力的国家衰弱，最好的办法是让这个国家投身于宏大的事业，只要该国的百姓能影响到决策者的决定，这样的事业就总会被接受，即便有人反对也改变不了。以上两点就深刻的论述了“画饼”的内涵，解析如下。

一是宏大的目标。领导者画饼指向的目标都很宏大，因为大多数人都是思想上的巨人、行动上的矮子，越无所作为、一事无成的人，意淫、幻想的欲望就越强，总幻想着做惊人的大事业，所以，只有设定宏伟目标才能激发他们感性的欲望，就如很多传销组织都称自己参与的是国家级大项目。

二是表面的益处。普通人往往是短视的。给普通人画饼首先要满足他们眼前的利益需求和让他们表面能得到好处。因为任何长远的规划和远景的利益都不会得到该群体的支持与信任，即使当前设计的表面利益有可能是杀鸡取卵或饮鸩止渴的性质，该群体依然会盲目支持。

三是强力的承诺。表面利益及宏伟目标，毕竟都是野心家造梦的说辞，并没有实在的东西，如何能让人深信？这就需要强力、肯定、断言式的承诺，自己能向众人传递出坚定的自信、可预期的未来，让大众有依赖感。一个善于说大话的人，总有人会选择相信他。

所以，领导者的言行只要能做到以上三点就能让大多数普通人热血澎湃、亢奋的追随。不过后遗症就是，一旦该领导者的谋划失败，这些追随者不会埋怨命运，也不会理性的认为是客观原因造成，而会感性的责骂领导者的恶意和无知，哪怕此领导者以往曾取得何种的辉煌胜利，那都无济于事，当下的失败就会让追随者们把画饼人之前的功绩抹灭。所以，“画饼”人要清醒认识到造梦术的正反两面能量是双刃性的。

管理者如何凝聚松散团体的力量

一是利出一孔。就是解决掉他人另外的盈利方式或实现私利的方式，想实现利益就必须通过指向行，他人在没有其他的途径获取利益和实现愿望后就只能乖乖的听话。在现在企业中，如果老板做不到上述指向，就要最大限度的占用员工的时间，让他们没时间去兼差并鼓励他们贷款买房、买车等，让他们形成负债的状态，而处于这样状态的人就必须积极工作。否则在很短时间内他们就会陷入财务危机。

二是以利诱力。你想让人做什么就奖励什么，把人的欲望和你要让他们做的事连接起来。功利化的行为和利益挂钩就能激发出人性的潜能，把自己的目标变为他们的私利，这样就能聚合团队的力量。

人努力工作无非就是想让自己过得好点。把工作量和收入挂钩，可量化的，付出和收益交换，能极大激发出人的动力。

三是目标单一。力量的指向一定要单一，让他人做的事要尽量简单，可量化，找到最核心的事而不是让人去参考一大堆的考核指标，这会让很多人无所适从。力量指向单一了，所带来的凝聚力就能聚合，就能形成合力。企业管理中，大家没有可量化的目标，每个人无论使用什么方法，能最大程度的成交，都能得到更多的支持和鼓励，这样就能促进全员的成交。

管理者通过用利益的手法把大家的力量激发出来，再利出一孔，把团队的力量方向统一，最后把众人努力的力量指向设定为单一目标，把群体的私利聚合后放大，团体的人心就能凝聚起来。这就是凝聚人心的核心要素。