做组织管理者的智慧
什么是做组织管理者的修为。一是吝于财。管理者谋求的是更高的位置和更大的权力，财富只是实现自己理想过程的衍生品，并不是自己最终所追求的目标。管理者金钱上过于吝啬的弱点几乎是很致命的。这会让身边为你鞍前马后，无悔付出的人感到不值得，会心灰意冷，进而就会和你离心离德。项羽把手中的印章棱角磨平了都不肯赏给下属，对比刘邦给陈平几万两黄金去运作，自由发挥的去做事，两者的心胸孰优孰劣当下就能立判。
二是缓于事。管理者对组织未来的变化要有足够的预见性。见识不足、反应慢、决策晚、被动跟随事态发展的状态会让自己失去决策和控制权。三国董承接到汉献帝衣带诏血书后，没有果断决策，对付曹操没有具体可行的方案，缺乏决断力，在犹豫不决之后就错失了制衡曹操的良机良机，最后在被下人告发后被灭族。其实当时他无论采取任何的行动，其实都能一定程度上震慑无防备的曹操。
三是不识小人。管理者被蒙蔽，被颠覆的原因几乎都是因为盲目相信小人的结果，要善于识别并管理好身边的人而不是被他人所利用。诸葛亮就曾多次告诫刘禅要亲贤臣远小人，但最终还是让身边的小人黄浩占据了主位，最后加速了蜀国的衰败。
所以，管理者只要善用钱财，决策得当及用人不失察，自身的权力就是很稳固的。历史记载了这样一则故事。齐桓公问管仲说，我爱好打猎，喝酒及贪恋女色，也因这些爱好耽误了不少正事，但又改不了，那你说我还能做好管理者吗？管仲回答说，做管理者的标准和做普通人标准是不一样的，做管理者不应该太爱惜自己的羽毛，在道德方面有些欠缺问题并不大，而在对待大事的决策上犹豫不决和对形势反应迟钝才是组织老大最致命的问题。现详解做优秀管理者必备的基本功。
一是反应要快。对身边的任何事要保持足够的敏感，事情出现不良苗头时就要有足够的警觉。无论人和事，只要还处于萌芽状态时能提前作出正确反应就能做到很好的控制。管理者要将组织的所有事务全纳入自己的视听范围并及时作决策，这样事情的结局就不会难以处理。隋炀帝晚年时，全国民变运动风卷云涌，而隋炀帝如果在当时足够敏感，反应动作够快，能采取正确有效的措施先期将隐患灭在萌芽里，那也就没有后来的唐朝了。隋炀帝对威胁政权稳定的人和事缺乏足够的重视，等各家势力成长起来后再想镇压时就已经来不及了。
二是判断要准。对事物要能熟悉了解，只后才能准确判断，才能拿出最佳的应对方案，而了解和熟悉事物的前提是自己储备了大量的相似案例的处理智慧和日常不断的修习，积累的历史，还要加深对人性的认识及对政策等因素有足够准的判断，等再出现类似事件时，自己就能很快的拿出相应的案例作参照，就能对事物有准确的判断。汉武帝死前，怕外戚干政、女权当道，为确保刘弗陵能顺利上位，就先把自己喜欢的钩弋夫人杀掉，汉武帝的准确判断还是源于脑海中积累的历史人物吕后的影响。
三是敢于决断。做决策时，只要做出了选择就总有机会，不选就连一丝机会都没有。如袁绍在官渡之战中，许攸让其偷袭曹军的后方许都，抄曹军后路，袁绍犹豫后，终归没下决断。再如刘备背叛曹操后重新控制了徐州，曹操出兵后，袁绍以小儿子生病为由还是没出兵攻打，还是没能背后下手，错失了灭掉劲敌的良机。
所以，善于看到事情的端倪并有足够的智慧能果断做出判断及决策，这样的人即便在道德上不高尚，但他管理者的地位依然是很牢固的。古语有云，“道德君主要考虑的是如何获得成就而不是要去考虑其他问题”。
谋与断是管理者的重要工作。管理者的身份就决定了自己在决策上的孤独性，屁股决定脑袋，因为普通人只会站在自己的利益角度去考虑问题，其他人很难能站在你的利益角度去思考问题。所以，管理者在谋与断的问题上需要大智慧。
一是先谋或是先断？遇到大事时，不懂谋略的管理者会先找众人商议怎么应对？然后综合众人的意见后自己再去拿注意。这样做表面看似合理，其实隐患很大，因为当你没考虑清楚如何做时，自己的想法是最容易受干扰的时候，而自己的决策一旦受干扰，那你就存在被误导的危险，自己懒于或难于做决策的思维就会让事件的结果充满未知和变数，进而又会促使自身的决策更难产生。所以，面对大事件时，管理者在战略性的决策上要“独断”，先将应对事件的大方向把握住，然后再就执行层面的细节，再集思广益的“众谋”，向大家征求意见。
二是决策只能独断，执行才可以众谋。决策权是管理者最核心的权力，绝不能轻易假手于人，因为决策的后续影响之一就是利益的变化和分配，而利益的分配过程就是众多背景势力博弈的过程。所以，很多在权力的身边人都想影响及干扰到决策。管理者的决策一旦政出多门，那自己也就离被架空不远了。所以，在应对大事件的战略层面，大方向上必须独断。然而在执行层面，让下属参与进来献计献策，让他们有参与感及归属感就是正确的做法。
三是人思维的惰性最容易影响决策。决策时，需在眼下及长远的利益之间作平衡，需在各方势力中找出资源支持的平衡点。要舍弃机会，资源及感情方面的成本。决策的取舍过程会让人很痛苦，而人性本趋利避害，回避作决策会让自己对别人产生依赖感，而对别人依赖感的产生就是自身权力丧失的先兆。
所以，管理者为维护自身的利益，防止被架空，还能让团队的执行效率高就要做到自身的重大决策不受任何人的干扰，而在执行层面，管理者可广开言路，让大家都能参与进来，能博采众长，进而让自身的决策能更好的落地。
组织取得成就后，为何常见“鸟尽弓藏”的事呢？
一是理性思考方面。一个在重大事件上处于绝对理性的人为了维护自身权力的安全都会选择很绝情的这样做且一定会做得干净利落。这种决绝的姿态是谋略家必备。而他人往往只是站在事不关己，和自身利益不相关的角度来随意发表意见，这样低成本的作为谁都可以去做。
二是很无情。普通人从情感的角度会觉得管理者采用这样的做法太无情。组织在建立初期的事业后，管理者首要考虑的是组织整体发展方面的利益。
三是很遗憾。我们理性的作换位思考，开国皇帝灭功臣的举措就能体验到这样的决策是极端复杂，极其痛苦纠结的过程。曾经在一起流血流汗的兄弟，现在转脸就刀兵相见。多少人能承受这样的道德拷问？但凭什么当初的将领们获得一些功劳，现在就要和自己瓜分打下来的整个江山呢？
真正的谋略思维是要换位进入到决策者的内心才能真实的感受到每个决策的不同意义，这样才能更真实的模拟学习到深刻的智慧。
管理人才的智慧
管理者怎样使用人才，历代皇帝都采用了让人才在职场沉浮，大起大落的办法，原因如下。
一是让人才不断能感受到领导的恩情。人才不断立功就会不断得到赏赐，能人的激励阀值就会越来越高，最后，领导就很难再提升奖励的物资，就会赏无可赏，这时做领导的人就要找理由和机会来打压人才，让他失去原来拥有的东西，让他内心慌张恐惧，充满危机感，一段时间后再找机会施恩于他，这样反复操作后，人才就会对领导者感恩。
二是让人才看透世态炎凉，人才在取得成就时会获取威望和名利，随后就会有一群趋炎附势的人跟随和逢迎，时间长了，人数多后就会形成势力。怎样悄然间化解人才的势？这就要让他不断地从得势时的门庭若市状态到失势时的门可罗雀的窘境，如此反复让其经历此体验后，人才就会深刻的感受到人情的冷漠，之后就再也信不过谁了。
三是让人才知晓个人的成功在于紧跟领导。一直处于高位的人才往往心高气傲，容易自我膨胀，甚至还会不把领导放眼里，觉得自己的成就不是来源于领导的支持和组织给予的高平台，而是自己能力强，自己有本事的体现，自己理所当然的会得到现有的名和利。让其在得宠和失势之间切换，自己的职场总处于起伏的状态，让他知道自己的一切成就是来源于领导的支持，是自己依赖领导而领导并不依赖他。
管理者为何必须要独权？
一是独自性。做不做？和谁做？何时做？决策的事要自己做，下属只有执行的权力。不能把决策权轻易授权给别人，重大事情的决策权一旦下放后，自己就容易会被架空。下属就会利用手里仅有的决策权来分配资源，从而形成他自己的影响力。
二是独一性。管理者的核心工作就是做决策。很多管理者把此定位混淆了，让自己忙得不可开交，而下属却很悠闲。一旦管理者侧重去做执行层面的事后，自己就不能算管理者了，而是自己成为打工仔了。
三是独立性。自己做重要决策时不能受他人的干扰。在形成决策时，一旦有人能影响到自己的决策或你多次完整的采用同一个人的意见，这时，就有人会把他的这点影响力发挥到极致，这就是为何领导的身边人会被称为红人的原因，就是这些人能直接影响和干扰到领导的决策。这些人就是想借势给自己谋取好处。
选亲信的标准。
一是用得顺手。管理者一个眼神，一个举动，亲信下属立马就能对意图做到心领神会，然后主动去执行并能默契配合，能按管理者的指令，意志去完成任务。
二是使用放心。不担心你会背叛和出卖，管理者要用已掌握的弱点去管理下属，之后才能对下属放心的使用。
三是轻松相伴。上下级之间在一起不能有压力，特别是下属不能要求太多，就算你能力强且很忠诚，但薪酬要求太高或其他想法太多，管理者也不会喜欢，下属要学会利用管理者在组织内影响力来为自己牟利而不是在管理者身上直接去谋取利益。任何给管理者找麻烦和带来压力的人都会逐步被抛弃。
管理者怎样获得更大的权力？
管理者怎样在组织内做到权力最大化。一是个人拥有的威望。用职位所带来的影响力来树立自身威望，个人威望更多来自于人气，看你有多少人支持及培养更多自己信任的人？选择忠诚的对象，让拥护自己的人都能得到发展，把彼此的发展方向高度一致，在组织内自然就有了强大的影响力。
二是组织内的职位。想有权就必须先有位，但职位只是获得权力的一方面渠道，这只能起到一个正式价值的号召作用。很多人被明升暗降，被架空，就只剩下一个徒有虚名的位置，即所谓的位高权不重，丧失了该职位所能带来的影响力。如被曹操挟制的傀儡汉献帝，只有皇帝的虚名而没有实际的权力。
三是对权力谋略规则的熟悉。想把权力运作好就要懂谋略，不懂权力运行规律就不能把权力艺术的作用最大化。
